Objavljeno

Hajde da posmatramo košarku iz ugla organizacijskog dizajna. Sistematizacija radnih mesta u košarkaškom timu se bazira na organizacijskoj šemi sa pet igračkih pozicija, za koje postoji jasan opis posla. Na primer, plejmejker ima sledeće zadatke – prevodi loptu, organizuje napad, poziva koja akcija se igra, asistira i tako dalje. Centri u svom opisu posla imaju skokove, blokade, „zatvaranje reketa“, pravljenje blokova… na osnovu ovih zahteva posla s jedne, i ličnih afiniteta i kompetencija s druge strane, igrači tokom karijere biraju poziciju na kojoj igraju. Potom ih klubovi angažuju na određenoj poziciji, da izvršavaju posao koji se od njih tu očekuje. Ako imamo dva dobra centra, jedan će morati da sedi na klupi, zato što sistematizacija podrazumeva samo jednog u petorci. Ako se povredi prvi plej, menja ga rezervni plej, i tako dalje.

To je klasičan pogled na organizacijski dizajn, gde imamo jasnu organizacijsku strukturu i popunjavamo svaku od pozicija putem regrutacije ili razvoja mladih talenata. Naravno, današnji agilni svet ne gleda blagonaklono na klasična rešenja. Upravo iz tog razloga možemo da primetimo da trendovi u košarci i organizacijskom dizajnu idu ruku pod ruku. Danas su timovi i organizacije drastično povećale fleksibilnost. Evo jednog aktuelnog primera.

Pripreme naše košarkaške reprezentacije za svetsko prvenstvo su u punom jeku, očekivanja su visoka. Na pripremnoj utakmici se dešava ono čega svi sportisti najviše boje, a to je povreda. I to povreda prvog plejmejkera, kapitena i lidera ekipe, Miloša Teodosića. Njega će u petorci zameniti neko od rezervnih plejmejkera, sa nešto slabijim „kompetencijama“. Po klasičnom načinu razmišljanja, petorka će automatski imati slabiji učinak u domenu gde je Teo jači od svojih rezervi.

Ako se na trenutak odvojimo od te klasične sistematizacije možemo da razmišljamo ovako. Košarkaškoj ekipi je, kao i svakoj kompaniji, potreban skup određenih kompetencija da bi ostvarila svoje ciljeve – organizacija napada, šut, prodor, skok, odbrana… Te kompetencije su najčešće po inerciji razvrstane na pet pozicija. Ali tako ne mora da bude. Sve češće srećemo centre koji umeju da asistiraju i visoke plejmejkere sa koji skaču i lupaju „banane“.

U situaciji sa Teovom povredom selektor može da razmišlja ovako – OK, treba da nadoknadimo sve što Teo radi, a rezervni plej to ne može sam, jer nije taj tip igrača. On može da prevodi loptu i igra dobru odbranu, ali je slabiji od Tea na tri kompetencije: asistencije, trojke i preuzimanje odgovornosti u ključnim situacijama. Nećemo da ga forsiramo da to radi, nego hajde da vidimo ko bi to mogao da nam obezbedi. Prvo, Jokić, iako je centar, može da ima loptu u rukama i preuzme organizaciju napada (da, da, centar će da igra pleja). Drugo, omogućićemo Bogdanu i Bjelici da uzmu više šuteva nego inače i time nadoknade Teove trojke. I treće, u ključnim situacijama lopta može da ide kod Bogdana, jer je najbolji napadač i izvođač penala. Raspodelom dužnosti na više igrača smo ekipi obezbedili da ima skup kompetencija koji je potreban za pobedu, bez klasičnog vezivanja za pozicije.

Zvuči OK na nivou pet igrača. Ali kako to izgleda u kompanijama? Evo primera.

Sličnu situaciju smo imali kada smo sprovodili optimizaciju organizacijskog dizajna u jednoj proizvodnoj kompaniji. Jedan od problema koje smo zatekli je manjak izvršilaca na ključnoj tehničarskoj poziciji. Mali broj zaposlenih je obučen za taj posao zato što su neke od njihovih operacija vrlo kompleksne sa tehničkog aspekta i ne može svako da ih savlada. S druge strane smo uočili povremeni višak izvršilaca na drugim radnim pozicijama. Umesto da zapošljavamo više tehničara i forsiramo ustaljeno rešenje, zajedno sa menadžmentom smo došli na ideju da „rasparčamo“ sve radne pozicije u proizvodnji na konkretne aktivnosti. Tako smo dobili skup operacija (i kompetencija) koje celokupna proizvodnja treba da uradi, ne držeći se ustaljenih opisa poslova. Zatim smo napravili mnogo fleksibilnije opise poslova, i omogućili da operateri budu angažovani na više operacija, što se menja na dnevnom nivou, ili čak i u toku smene. Konkretno, pomenuta tehničarska pozicija je podeljena tako da obučeni tehničari obavljaju samo najkompleksnije operacije, a veći deo pratećih operacija mogu da preuzmu operateri nakon vrlo kratke obuke.

Šta je zaključak? Današnje organizacije, kao i njihovi „igrači“, moraju biti spremne na mnogo veću fleksibilnost nego ranije. Jasno razgraničavanje radnih mesta putem preciznih opisa poslova je nešto što mnoge kompanije, a još više zaposleni, smatraju idealom. To zvuči tako udobno, umirujuće i prevenira konflikte. Ali, sadašnji trendovi nam jasno poručuju da sistemi sa previše čvrstim strukturama i nedovoljno fleksibilnom radnom snagom imaju veliki izazov da se prilagode promenama. Povećanje fleksibilnosti i kapaciteta za promene su jedina garancija za preživljavanje u budućnosti.

Sale je tokom karijere nebrojeno puta pokazao hrabrost i ispao heroj. Hajde da se onda ni mi ne plašimo da predložimo neka, na prvi pogled možda i luda rešenja. Ko se još seća promašaja? Svi pamte one trojke. Naročito one dve. Ili onih devet…

1 komentar na “SALE, RAZUMEMO TE. I HR MANAGERI SE BORE S TIM.

  1. Prva četvrtina, prve tri utakmice 50% napada igrati akcije u kojima bi Bjelica trebalo da završava. Neka osvoji zlato brat, jer može i hoće, samo probudite…

Napišite komentar

Vaša adresa e-pošte neće biti objavljena. Neophodna polja su označena *

Ovaj sajt koristi Akismet da bi sprečio spam.- Saznajte kako se podaci iz Vaših komentara obrađuju.